在經(jīng)營傳銷的過程中，最不容易復制的就是經(jīng)驗，經(jīng)驗里又有一塊領域最難學習，那就是「解決問題的能力」；本文歸納出經(jīng)營組織最常面臨的問題，并提出問題形成的四個面向，幫助你破解組織發(fā)展問題，讓你的組織發(fā)展能快速倍增。
如果以賺錢的本質而言，可以分成兩種形式：一是以腦力賺錢、一是以體力賺錢，相信多數(shù)人會選擇前者。
但以賺錢的模式而言，又可分成三種：一是上班、二是投資做生意、三是以別人的成功經(jīng)驗為范本，其中以后者最省錢，投資最少且風險最小，而傳銷就是屬于這種經(jīng)營模式。
直銷是一個聽話照做的事業(yè)，其意義在于「復制」，復制的結果就是倍增，多數(shù)成功的傳銷領導人，他們熱愛傳銷的原因就是倍增的結果；反之，多數(shù)會排斥傳銷的領導人其原因也在于倍增，但他們排斥的是倍增的過程。這也反映出多數(shù)人不能成功最大的原因就是「要結果而不要過程」。
但在經(jīng)營傳銷組織的過程中最不能復制的就是經(jīng)驗，經(jīng)驗里又有一塊領域最難學習，那就是「解決問題的能力」，而我們剛剛提及的過程之所以會遭受排斥，便是因為如此。
無論公司或是組織最常面臨的問題，可以分成以下四個面向來探討：
一、結果導向：業(yè)績、進人數(shù)量（流量）、穩(wěn)定經(jīng)營者
大部分的組織檢視會以總業(yè)績作為參考指標，但總業(yè)績高不一定代表組織發(fā)展健全，也許只是某些特殊因素使得業(yè)績成長。
例如當SARS來臨時，某些產品銷售情況較佳，又有某些產品業(yè)績滑落，因此我們以結果來判斷組織問題時，還會加入?yún)⒖嫉囊蛩厥沁M人的流量，也就是從進人來判斷組織發(fā)展結構。因為組織結構代表著經(jīng)營者的發(fā)展重心與潛在能量，只要善加運用這能量，組織就會出現(xiàn)亮麗的業(yè)績。
再者是穩(wěn)定經(jīng)營者，有些人適合推薦型的運作模式、有些則是適合零售型的運作模式，短期內硬要將這些零售型的組織改變成推薦型，會導致操作習慣適應不良的情形，而從業(yè)績表上可以看出穩(wěn)定經(jīng)營者的習慣模式，藉由習慣模式，領導人可依此作為組織教育系統(tǒng)或是操作系統(tǒng)修改的依據(jù)。
二、市場導向：產品接受度、獎金制度、經(jīng)營族群的層次、消費族群的層次
「市場的規(guī)則就是沒有規(guī)則」，市場是千變萬化的，我們不一定能找出固定的法則作為判斷問題的指標，但我們必須找出市場問題的癥結，假使因為市場面而無法進人，此時必須思考是不是產品的接受度出現(xiàn)問題，是因為產品本質不好、還是產品的定位與訴求不對，或是沒有找到對的經(jīng)營族群，或是獎金制度分配的比率不對。
初期發(fā)展的公司應該著重在初階傳銷商，隨著組織發(fā)展做不同的福利釋放或緊縮，當然也可能是組織對于制度的操作不當，沒有找出制度的核心發(fā)散重點，因而抓不到制度的施力點，結果制度當然沒有魅力與操作重心。
再者，經(jīng)營族群與消費族群也是息息相關，一般認知，從事美的事業(yè)族群與消費族群相同、從事養(yǎng)生事業(yè)與消費養(yǎng)生族群相同，因為認同產品，所以吸引該屬性的人來消費與經(jīng)營，但除此之外，改變不同的經(jīng)營模式也可能跨越不同的族群或層次，例如以養(yǎng)生講座或醫(yī)學講座訴求的對象群便有可能不同，以美容醫(yī)學講座或抗老講座吸引的對象也會有所區(qū)隔。
三、策略導向：目標方針規(guī)劃、系統(tǒng)流程設計、戰(zhàn)略規(guī)劃
策略是以宏觀的角度來看全盤的規(guī)劃，它會因為環(huán)境、條件、資源的不同而有所改變，曾經(jīng)看過一本書里寫的一段話「有個人被問到他是否相信自由意志或者命運決定論時，他是這么回答：『我們必須相信自由意志，我們別無選擇。
其實這句話的重點在于，假藉自由意志的名義，來表現(xiàn)命運決定的觀念，當一個決策者會因為外在的環(huán)境與資源，或內在的條件與資源限定了決策的格局，某個層次來說，決策的參考范疇被限定后，有時會產生下一個危機，有句話這么說「市場地位的擴張到了某種程度，會變成阻礙市場的競爭」，同樣的「當策略受到某種程度的限制或自以為是，將變成阻礙市場發(fā)展的策略。
戰(zhàn)略規(guī)劃會因為時空背景與經(jīng)驗的不同而有所不同，或聚或合的組織策略沒有一定的標準，環(huán)境、條件、資源只是參考的指標，但不是絕對的因素，回過頭來看，我們的目標方針規(guī)劃決定了策略的格局，例如制度的設計是三三制，所以我們只要開三條動線，并培育這三條動在線聘就足夠了，所以組織策略因為環(huán)境與條件的限制，當組織發(fā)展到某一種程度受到市場阻礙時，要回頭看看是否還要繼續(xù)挖深組織，還是應該拓展寬線，以打寬的組織戰(zhàn)略來因應市場受阻的危機。
同樣的，大組織系統(tǒng)流程與小組織系統(tǒng)流程不會完全相同，例如大組織的系統(tǒng)運作久了，小組織會產生依賴而無法繼續(xù)復制小A，如果小A復制速度慢了，大A的培育也相形困難，惡性循環(huán)之下，衍生出大者越大、小者越小的組織結構。 四、能力導向：組織的執(zhí)行力、復制力、診斷力、應變力、領導力
組織的能力導向是受了結果導向、市場導向、策略導向所影響，我們可藉由學習來培育這些能力，但往往組織產生問題時，是不具備這些能力的，因此導致解決問題的方向雖然正確，但是因為缺乏某些能力而失敗。
我們都認為體系間的系統(tǒng)可以整合，但因為基本功各不相同而導致問題叢生，例如有些體系主張不告知邀約目的、有些則主張順勢邀約，不告知目的的邀約需做場外定場的動作，順勢則不需要，因為執(zhí)行的基本功不同，所以體系整合必須有一方要犧牲既有的習慣，使得原有的復制系統(tǒng)又要重來。
組織沒有應變力是因為沒有發(fā)現(xiàn)問題，或是發(fā)現(xiàn)問題后無法領導群體做改變，所以診斷力又關系到組織的應變力與領導力，當組織無法留住人才，是因為系統(tǒng)不明確，或是組織文化不良，當組織文化不良時，是因為領導力的問題，還是策略錯誤導致行為偏差。
例如有些組織之間隔閡甚深，惡性競爭造成彼此不相往來，組織文化自然衍生氣氛不對，造成的起因是因為領導人采取封閉式的文化，使大家不相往來，亦或是一開始組織發(fā)展的系統(tǒng)就各自為政，因為不知道系統(tǒng)而無法統(tǒng)一系統(tǒng)，還是環(huán)境改變適應力不良所導致。
領導人需要不斷的提升自己，組織發(fā)展的格局才能持續(xù)的擴大，畢竟組織需要壯大，有限的力量將無法統(tǒng)馭無限的能量，讓組織產生力量或產生能量，就要靠領導人的智慧。
